安陽網絡公司:產品的本質,到底是個什么東西?

安陽網絡公司:產品的本質,到底是個什么東西?

更新時間

2017-06-05

真正的產品,是去滿足用戶需求痛點、給用戶創造快感,或者成本節約帶來的感受。這種感受既可感知,也有可能不成直接感知。

什么是產品?

我非常能夠理解大家對產品的興趣。

因為我們很多創業的出發點,必然是從產品出發。

這是不是一個做產品的最好時代呢?這是一個很大的問題。今天的互聯網專業以及傳統行業的專業,是和過去有很大不同的。

最大的不同就是:現在信息高度對稱,競爭非常白熱化。很多創業項目在初期即陷入要面對本錢密集、渠道密集的境況。

在這樣的一個時代里,我們討論產品,意義還大不大?

很多公司覺得,我們產品做得差,不妨。同業有的公司做得好、那么多人在試錯,我抄就行了。產品經理就當是給這個行業打工就行。

其實,在我看來,產品本身是一個很廣義的概念。在今天,產品仍然具有非常強的意義。因為我們現在定義的產品,并不簡單是你公司MRD(Market Requirement Document,市場需求文檔)里所定義的那些功能和模塊。

這不是產品。

真正的產品,是去滿足用戶需求痛點、給用戶創造快感,或者成本節約帶來的感受。這種感受既可感知,也有可能不成直接感知。

比如時裝這個行業只有 100 年的歷史,其實就是樣式、材質、長短、顏色的各種擺列組合,是可以窮盡的。但了解這些后,你就可以成為時裝行業的引領者嗎?并不是。

你要意識到,你賣的產品并非鞋和裙子,而是用戶使用這個東西帶來的潮流自信——美的感覺。對于女性來說,穿裙子不是她的剛需,自信標致才是。

方法并不是唯一的,當你理解了一些方法,不代表你就可以不竭做產品。你理解的產品,與用戶對你的感知,兩者差異會很大。

而盡管從感知上,產品沒有確定方法,可以說是條條大路通羅馬。但產品是可以形成方法論的。我自身進入互聯網十幾年,這個方法論不竭生長和變化,很有意思。

產品這個話題涉及的內容非常廣泛:從需求定義,到實踐,市場運營驗證,再往后的數據建設與分析,在不竭迭代中的競品關系等,這是一個完整的流程。

我們把產品劃分成五個階段:

階段一:立項(該不該做)階段二:產品定義(能不克不及做)階段三:組織實施(搭建什么樣的團隊)階段四:商業模式(具備盈利能力)階段五:建立企業機制和企業文化(制度和價值不雅)階段一:產品該不該做?判斷力是產品經理最核心的能力

判斷一個產品該不該做,這里面需要拆解兩個要點,產品,和人。

產品

按照需求的迫切度來區分,產品分三個層次:可以有—需要你—離不開。

1、可以有:這是一個使用頻次的問題。很多人意識不到,“可以有”意味著對用戶來說,也“可以沒有”。多數產品都停留在這個層次。這種產品是個創新,也滿足了一部分人的需求,但也就僅此罷了了。不克不及進入第二階段。

2、需要你:這個主語是用戶,“用戶需要你”。有一部分用戶對產品產生了需求依賴,但這個層次需要面對一大問題是替代和競爭。

比如電動剃須刀,它的產生有沒有讓傳統剃須刀銷量下滑,也不會讓其生意徹底消亡。你可以有,但是替代優勢不是那么明顯。

盡管整個市場標的目的中,電動剃須刀的使用頻次已經很高,但是其所作的創新與原有產品比擬,也并不克不及夠把體驗或成本節約提升到下一個高度。在場男士必定有感受,無論電動剃須刀的廣告多好,賣得多貴,它始終沒有傳統剃須刀刮得干凈。

這種產品,其優勢體驗既不克不及解決市場原有產品的問題,同時又創造了新的負擔,就只能停留在這個階段。

3、離不開:用戶一旦用了就離不開,這是產品的最好階段,往往已經徹底顛覆這個行業。用戶形成了產品使用習慣,高度認同你的技術和體驗,在市場中形成了足夠高的壁壘。這時,你就是很好的企業,擁有定價能力,自然而然形成盈利的空間。

因此,在你決定去做一件事時,要事先預測:我的產品滿足什么條件才能實現一、二、三階段之前的跨越,能走到多遠。事實上,今天有很多行業都走不到最后。

舉個例子。

大家都知道裝修的痛點非常多,不比買房差。一般倆人談愛情,一買房就結婚了,一裝修就分手了。我身邊真有這樣的案例。

為什么裝修造成這么大問題?

第一,耗時間。第二,對普通用戶學習成本高。第三,不同階段有不同的東西需要決策。在一個陌生領域,不同人有不同決策,容易發生不合。

這是多么好的需求痛點。

于是,很多人總結原因,覺得這是價格、材料、品牌、交付施工辦事等全程不標準造成的。他們去做互聯網裝修。兩年過去了,做得好的人并不多,也很難形成盈利。

為什么?你并沒有解決核心問題。

裝修這個行業,如果是做精品,就沒有規模、頻次低,生意沒法做。事實上,對你來說最核心的是,假如你也具備了規模,那么這么多的工長、施工隊,在一個復購低頻的行業中如何被激勵、如何被辦理,去包管他最終的交付質量是你同樣要面對的問題。

如果你想再這種情況下做規模,就要改變產品標的目的,轉為培訓辦理人的行業。但如此一來,你要面對的某些問題就與傳統大型裝修公司沒什么區別了。

首先,選擇一個業務,要考慮兩點:喜歡和擅長。

最好當然是兩點兼備,最糟糕的是兩個條件都不具備。

如果是后者,我建議大家就不要折騰了。

你也別堅持,你不喜歡也不擅長,其實也就是你只有夢想。這真的是非常疲勞的一件事情,最后坑很多人。這是一個了解本身的過程,你要了解本身喜歡做什么事情,做什么事情不累,做什么事情一個通宵沒睡,還覺得本身狀態很好,很興奮。

其次,產品經理和CEO一樣,最重要的是判斷力。

關鍵時刻的YES or NO,對產品發展至關重要。好的產品經理應該有判斷力,愿意承擔后果,并能夠分析出失敗的原因和改進的方法。

公司進入產品定義階段時,要盡可能把問題抽象化,而不是陷入到執行的細節里。早期就想很多細節,團隊是沒有生命力的。

有的創始人,管得特別具體。他會具體到這個功能會長這樣,阿誰交互應該這樣。如果你總是試圖去干預,你的產品經理和團隊就退化了,他們本身不去學習,而試圖總是揣摩和迎合,失去創造的動力。

你要負責的是說“好”或“不好”,并講清為什么,而不是剝奪團隊應盡的本能機能。這會導致你的精力分配出現問題。在初創團隊中比力常見,彼此關心了對方本更該關心的問題,本身最重要的事情反而沒有足夠的關心。

對于一個產品人來說,判斷力是不成缺少的。如果你一直都是模棱兩可,每一次都抱著賭博的心態,你的感覺也沒有越變越好,那么你在這個領域就沒有太大發展。

判斷力也是一種天賦。如果你的個性愿意承擔做判斷的風險,且結果成功率比力高,那你就堅持做下去。如果你屢戰屢敗,就找一個比你會做判斷的人去做判斷。你可以去做你擅長的部分,比如銷售。

階段二:產品能不克不及做?通過四個步驟構建產品實操方法論

這個問題的核心,是實施產品的方法。什么樣的產品,才能承載你的初衷并且達到最終的目的呢?

我的產品實操方法論,通過四個步驟展開:競品研究、市場分析、客群分析和能力儲備。

第一步:競品研究

廉價航空的競爭對手是誰?高鐵。

什么是競品?要有清晰的定位。它可能在你的行業里面,也可能不在。要從最終產品解決用戶什么需求痛點的角度去出發看競品是誰。只緊盯著和本身長得像的人去復制或者硬拼,很難贏。

第二步:市場分析

產品經理最重要的任務式聯系用戶,和用戶溝通。在這個階段,不克不及光聽你本身團隊的人怎么說,要真正走到市場上去。

很多公司都去做APP,怎么了解市場對你的認可度?要走到深圳華強北、北京中關村的刷機店,看看用戶拿到新機或刷機后早期最離不開哪幾個APP。大數據,是要在感性基礎之上建立的。

你千萬不要盯著成功公司的PR說辭去做。你要了解的是本身怎么控制渠道,最能打動消費者的話是什么。

很多消費者進了手機店本來是去買華為或者小米,結果進去十分鐘就改主意買OPPO,為什么?因為他們有一套話術,三五分鐘就打消了消費者的念頭。比如他透過接觸和反復的迭代試錯,知道了年輕消費者的真正需求痛點是拍照,如今另一個痛點是“充電五分鐘,通話兩小時”。

你怎么看待本身的產品,和用戶怎么看待真的不一樣。

微軟曾經說本身的Office功能特別強大,絕大部分用戶只用了5%,他認為這是一種強大和完善。用戶都諷刺它說,既然剩下95%的功能用戶都不消,你做它干嘛?

第三步:客群分析

要對客群進行分類識別:新老客戶、不同消費習慣、階層、不同使用時長、不同渠道來源、不同機型……。你要建立本身的數據倉庫,會定義本身的數據報表,知道你做的產品要看什么指標,如何用各種條件交叉分析,從而更了解你的用戶,找出各種你想不到的共性和問題。

百度貼吧早期出來的時候,并不是為做社區而做社區,而是做信息沉淀。阿誰時候搜索引擎搜不出什么東西,還要教大家怎么使用關鍵詞搜索。這是最大的痛點,所以產生了貼吧。貼吧是一個自然表達“說人話”的地方,不需要關鍵詞。

所以,這個時候貼吧的產品經理應該做什么?是新增活躍貼吧數、話題廣度。這些都與傳統社區不一樣,如果你去看人家的考核UV(獨立訪客)和PV(瀏覽次數)、賣了多少廣告,那就是走錯路了。

分析你平臺產品的不同類型用戶,尋找其中的主流用戶,找到共性,這才重要。除非你是做單品硬件。

第四步:能力儲備

公司一起步,立刻找了一批很貴的人去打造一些可能趨于完美時才需要的項目,這種模式往往很難存活。

那么,起步階段正確的路徑是什么?

先分析本身在當前的產品階段下,解決被一部分用戶真正認可、需要、乃至離不開,最需要的能力是什么,能夠建立必然的按照地和壁壘,哪怕是時間帶來的規模沉淀。是渠道辦理?是掃街地推?還是別的?按照需要的,搭建匹配的團隊,儲備合適的人才。如果一味追求高端人才,而沒有配備他需要的施展空間,反而會導致人才更快地流失。

驗證了產品市場需求,著手進入下一階段,則能力儲備也需要必然的預見性。比如外賣生意,往后看,人工智能是行業發展的關鍵點。在適當的時機,需要提前儲備人工智能領域的技術人才,占領好外賣行業的先手優勢。

階段三:搭建團隊你的賽道,是鐵人三項還是百米飛人?

階段一講該不該做,階段二講能不克不及做,回答這兩個問題以后,基本上就進入到執行落地了。

搭建團隊和商業模式,我認為是迭代進行的,不克不及分開看。商業模式決定核心團隊的搭建,核心團隊的能力影響商業模式的發展。一言以蔽之,商業模式要和團隊能力相匹配。

商業模式決定團隊形式

做單點突破?還是平臺戰略?

小米的早期,雷軍雷總說小米的商業模式是“鐵人三項”:硬件、軟件、互聯網。

但小米初期真正執行的結果對于大多數小米粉絲是什么感受呢?我叫他“百米飛人”。

鐵人三項,包羅天然水域游泳、公路自行車、公路長跑,講求的是在均衡,不克不及有短板。這項運動不會出明星世界運動員,卻是一項特別感人的運動。這很像雷總的氣質,就是勞模。你看他的創業,會覺得很感動,每一個都很苦。

“鐵人三項”為什么不克不及出明星運動員?這項運動要求的是每一項都不克不及太差。那么,你就不克不及做到“極致”和“發燒”。“

“百米飛人”的意思,就是要有一個點特別突出。百米飛人,一個頂尖百米選手會有足夠明星效應,最終呈現的樣貌就是那 9 秒多的跑程,背后卻集結了相當專業團隊的努力,從營養到康復。

小米初期類似于最后給消費者呈現的手機,是一個完整的產品感受。手機的每個單個功能配件怎么樣,對于絕大部分使用這個手機的用戶來說,是很難清晰表達的,也并不需要有這個感知。在他看來,需要的就是手機綜合感受。

你的團隊,默默去完善軟件、硬件各項功能,這ok。但是不克不及把整個過程定義為“鐵人三項”,因為團隊的期望值會改變,變為只求沒有短板。

加強團隊不變性和抗擊打能力

我們看到很多創業公司的CEO,至少花了三分之一的時間去融資,這輪剛結束,很快就開始談潛在的下一輪;再三分之一的時間,去參加各種行業的會議,學習交流;剩下不到三分之一時間,回來和合伙人溝通,沒有時間去了解用戶客戶和骨干員工。

有些事情消耗了大量的精力。但這是不足夠有意義和價值的。

企業發展到必然階段,節奏變快以后,創業團隊的結構是非常容易流動不安定的。要把時間花在和核心骨干員工的溝通交流上,和幫忙你辦理團隊的人拉近距離。

如果只是追求擴張,而沒有一個不變的核心骨干團隊,這樣的創業很難成功,也很難有持久性。

這里我想舉一個比來熱門的話題,搏擊的例子。搏擊競技比的是什么?最起碼要作為實戰對抗,第一是抗擊打,第二體能,且是在心肺功能達到極限的情況下,你的體能能堅持多久時間。

這對應到企業是什么?就是團隊的保存能力。很多公司講PPT講得很豐滿,邏輯很閉合,也很嚴密。但就是沒有團隊能實現這件事,一打內部就先亂了,或者一挨打就堅持不住。

內功的修煉——安定團隊非常重要,這不成避免,必需要做。如果你發現你合伙人就已經耗費你太多精力,要么你換個報告請示方式,要么你換人。不然你的精力無法讓你在企業貼身肉搏的階段具有足夠的競爭力。

團隊要經得起折騰,多做一些內功的熬煉,沒什么不好。

階段四:商業模式

團隊搭建與商業模式,彼此影響

有清晰的商業模式,才能夠讓價值不雅落地。

團隊搭建跟商業模式構建是彼此影響的,是動態迭代的,二者共生,且不竭發生著變化。每個階段,企業家都會面臨團隊轉型、商業模式重新定義的多個選擇。

蘋果公司的商業模式跟團隊有著密切的關系,商業模式影響著團隊的組建;而團隊發生變化后,商業模式和核心產品定位也隨之改變。

你不得不承認蘋果真的在改變。

在喬布斯時代蘋果的發布會讓你的感受特別不一樣。你們應該印象深刻,阿誰時候的蘋果發布會,我們熬夜看完。看完以后熱血沸騰,覺得新產品做得又厲害了,超過預期和一般認知,與此同時特別想盡快拿到這個手機真正上手。拿到以后,只會讓你覺得使用體驗確實更震撼。

這一兩年,你同樣熬夜看完蘋果的發布會,也會買。因為相較于安卓機來說,蘋果手機的綜合體驗還是更好。但你還有迫切的想拿到新一代手機的快感嗎?或許,看發布會的優越感比拿到新手機時更大。

國內模仿型企業就是如此。通常發布會給你的快感更大,拿到真機用一段卻覺得不外如此。

但反過來看,事實上蘋果的團隊正在發生變化,它的銷售和盈利能力反而更強了。曾經有很多投資人覺得蘋果手機缺乏競爭力,做空蘋果的股票。吃了虧。

實際上,創新能力的下降,也不代表蘋果不賺錢。

喬布斯做的每一款產品更容易吸引人,但他付出的代價、伴隨失敗的風險也必然比庫克做的時候大。

盡管想象空間萎縮,但庫克可以包管利潤不變。他現在不竭強化品牌、營銷、感受,在低端和高端雙向嘗試,切到了更多消費群體、完善銷售覆蓋和產品上下游生態。而圍繞這些產品構建生態越做越大,蘋果對整個生態系統的控制力也在加強。

商業模式在必然程度被動改變后,產品定義的方式也要隨之變化。或許這沒有孰對孰錯。你要找到你能把握的商業方式,發揮你的優勢去構建你的核心競爭力、搭建你的團隊,從而形成本身得心應手的壁壘。而不是在本身不擅長的地方使勁較勁,到必然階段,效率不高。

實際上,轉型對于絕大多數經歷閱歷沒有重大改變的人或者企業,是非常困難的,不要追求“你覺得”、“市場覺得”的阿誰“什么什么”好,你使勁模仿也未必能把握。還是要從本身喜歡和擅長的角度出發,單點極致,價值最大。

階段五:企業的機制和文化

培養核心骨干,是leader最重要的事

其實,在正常情況下,前面四點都被反復應用、實踐、形成上上下下的系統方法,大致能囊括了產品方法論從任務、人、環境、自身的迭代。為什么第五階段,我還要講“企業機制和文化”這個階段?

制度這個詞,其實冷冰冰的。但對一個超過 100 人規模的大企業,還是很重要的。這個規模的公司,意為著你已經很可能叫不出每一個員工的名字了。這個時候,最差,企業要有機制;最好,企業要有文化價值不雅。

制度辦理

在我看來,核心制度主要包羅三種:決策制度、評價制度、獎罰制度

決策制度:員工不必然要了解公司戰略,但是他應該知道本身的公司是怎么做決策的。他不必然了解所有人怎么做事做決定,但是要知道公司對一個事情如何決策、事后如何評價,對應結果的獎罰邏輯是什么。

評價制度:很多公司對人對事,不重視評價和反饋,或者在這方面做得非常潦草。所以員工的自我認知和創始人對員工的認知,是錯位的。兩個人都不肯捅破窗戶紙,在有成績或者有失敗的時候,很多事實際就講不清楚了。

灰度辦理

辦理不是一個非黑即白的事情,評價和獎罰實際上也不是,它中間有灰度。很多人都說,灰度很抽象,怎么辦理灰度?我的理解是,不要非黑即白的機械執行辦理,但也不克不及不清不楚,所以很多時候你要按照本身不同的企業情況,選擇你是傾向“辦理上限”的公司,還是傾向“辦理下限”的公司。“上限”就是獎,“下限”就是罰。

不同選擇,會給企業帶來不消的結果,不是獎越多越好,也不是罰越重越好。這與你的企業經營情況有關。

我們的建議是:

創新型組織辦理上限。所謂上限,就是鼓勵試錯。

你可以特別認真和高調地去“獎”,把“獎”這個事做得很明確,比如該獎哪些人。與此同時不要把罰責搞得太重,罰會讓人怕出錯,久而久之層層人員的執行和變換放大壓力,這個組織是不成能有創新活力的。

交付型企業或者制造型企業這種進入不變的大型公司,內部已經非常清晰的板塊化、鏈條化、邊界非常清晰的組織,必然要辦理好下限。

大公司有很多精英,本身職業能力和背景都沒有問題。但是在這么大平臺上,成功和失敗往往都不是一個人的,而是一群人共同作用的因素。如果在這種情況下,你去獎,造成的記過就是大家都想立功,不是追求一起立功,而是別離“立功”,或者有功勞一擁而上,他們都不想被責罰,他們都想做出成績,那事情就多了。

這個時候,必然要把組織邊界定義清楚,這類型的組織要把“罰”,也就是你辦理的“下限”定清楚。

你可以設想一下,如果一個大型企業,以“獎”為辦理模式,就會發現營銷、客服、研發、市場甚至人力資源這些部門都要立功。他們每天都會來占用你的精力,告訴你我這兒做一個創新,那兒做了一個創新。你根本判斷不外來最終這些東西如何影響到你的用戶、客戶。

客不雅上,你必需承認假如你已經是一個不追求靈活的企業,是一個被市場、客戶要求穩健的企業。如果你還喊著這種創新的軍工標語,你的研發效率、創新效率實際疊加了你龐大的組織和復雜的人性后,都會非常低。

在龐大復雜的體系里鼓吹創新,這其實挺危險的。因為你的鏈條已經很復雜,邊界又很清晰。大家都在本身的角度別離搞創新,你要學習、決策的東西就會非常多。你也不克不及再包管每個決策對最終整體的結果都是好的。這時你要做的,是鼓勵大家不要無謂的折騰。

如果你要創新,可以做獨立的小型組織,靈活的設計激勵、部門,或者選擇去通過系統科學的投資來實現學習、創新,而不要讓原有的組織在一個規模上產生巨大的動蕩,不要讓復雜的組織各自琢磨看上去抽象的事。

帶人是最重要的事

那些比力成功的互聯網企業、乃至傳統企業,他們有個共同點,就是在最輝煌、業務飛速發展的幾年,都會同時涌現出了一批卓越的中層人才。比如百度在05- 07 年的時候,出了一大批優秀的產品經理。

當一個企業創新能力下降的時候,內部人才培養的能力也變得很差,開始依賴外部招聘。你本身的人沒時間選、用不好、培養不出來,再去試圖空降一些有經驗的人,最終很可能也不克不及改變低效率這個結果,反而會讓組織和氛圍變得越發平庸。

企業要在業務還能發展的時候,用好人。要花足夠多的精力反復考慮本身在做什么產品,怎么賣東西;預見性的考慮要留哪些人,要和哪些人交流,花時間在他們身上,爭取在業務發展的過程里把一批人帶出來。

企業發展到必然階段后,還能有目標并持續發展到下一個境界,才能保持住活力。單點上做得很好,到了必然規模就很難實現增長和變化。即使你占有的市場仍然是有價值的,但是你和企業應變的需要下降了,組織本身逐漸就沒有活力了。

與上述優秀企業的案例相反,很多時候你會發現大部分的公司,其創始人和骨干核心團隊的水平不同特別大。你和創始人聊,會覺得特別清楚,發現他對行業和業務都有很深的洞察。但是你和他下面一層兩層打交道,和任何一個人交流可能都覺得很痛苦,效率又低又不解決問題。這類企業現在挺多的。

這個責任,當然全部是辦理者的責任。帶不出人,企業不成能持續發展。企業不克不及持續發展,不克不及預見性的匹配人和業務,人和業務不克不及彼此鞭策,就會陷入一個停滯甚至淘汰的可能。



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